Viisi vuotta sitten kangasalalaiset osoittivat mieltä kunnantalon edessä – nyt kaupunginjohtaja kertoo, miten yhden sivun strategiasta tuli menestys

• Jaa artikkeli X:ssä

“Tilanne oli se, että minulta käytännössä tilattiin muutos”, kertoo Kangasalan kunnanjohtaja Oskari Auvinen etäyhteyden kautta toimistostaan. 

Auvinen aloitti Kangasalan kunnanjohtajana vuonna 2014. Kangasala ei ollut aivan kriisikunta, mutta melkein ja suunta oli väärä. 

Kunnan talous oli ollut alijäämäinen kymmenen vuoden ajan. Vetovoima oli heikko. Kuntalaiset eivät olleet tyytyväisiä saamiinsa palveluihin. Kunnan organisaation eri haarat toimivat erillään ja osaoptimoivat toimintaansa.

“Kunnan organisaatio oli toki laaja ja monipuolinen, mutta pari mittaluokkaa liian iso tämän kokoiseen kuntaan. Olisin vaivatta johtanut Espoon kaupunkia Kangasalan kunnan vanhalla organisaatiolla”, Auvinen muistelee. 

Oskari Auvinen sai tehtäväkseen päivittää Kangasalan 2010-luvulle.

Kirja kuntien haasteisiin

Tutkijat Janne Tienari ja J. Tuomas Harviainen julkaisivat äskettäin kirjan Strategiaopas kuntien päättäjille, jossa kerrotaan konkreettisesti ja yksityiskohtaisesti, millä tavoin kunnat voivat kehittää toimintaansa strategian avulla. 

Tiedolle on tarvetta juuri nyt.

“Kunnat tarvitsevat realismiin perustuvaa, yhdessä ajateltua ja hyvin toteutettua strategiaa selvitäkseen seuraavan kymmenen vuoden haasteista”, toteaa Tampereen yliopiston kunta- ja aluejohtamisen yliopistonlehtori Jenni Airaksinen. 

Kunnat ovat eturintamassa selvittämässä niitä haasteita, jotka Suomi kohtaa näillä hetkillä. Nämä haasteet voi tiivistää kolmeen kohtaan: väestö, talous ja erilaistuminen. Väestörakenteen muuttumisen myötä huoltosuhde on monilla alueilla heikkenemässä nopeasti. 

“Erityisesti muuttotappioalueilla ikärakenne vinoutuu edelleen, kun syntyvyys on alhainen ja nuoret muuttavat kasvukeskuksiin”, Airaksinen sanoo. 

Maahanmuutto voi tarjota tähän helpotusta, mutta se edellyttää kunnilta tehokkaita kotouttamistoimia.

Toiseksi koko kuntatalous on “karmeassa” tilassa, arvioi Airaksinen. Kuntatalous oli heikossa hapessa jo ennen koronaa, mutta koronakriisi on heikentänyt sitä entisestään. Valtion kriisiapu on väliaikaista, ja tuleva soteuudistus rasittaa erityisesti suurempia kaupunkikuntia. “Näiden päälle tulee vielä talouden uusintamisen näkökulma. Onko kunnilla kykyä luoda edellytyksiä uudenlaiselle yritystoiminnalle, tutkimukselle ja tuotekehitykselle?” pohtii Airaksinen.

Kolmas haaste on kuntien valtava erilaistuminen: Suomen kunnat ovat kehittymässä aivan eri suuntiin. Osa kunnista taantuu, mutta osa kunnista jatkaa kehitystään nopeasti kasvavina kaupunkeina. Kuntien on pakko sopeuttaa toimintaansa muuttuviin olosuhteisiin, ovat ne mitä tahansa.  

Kirjassaan Harviainen ja Tienari nostavat Tampereen kyljessä sijaitsevan Kangasalan esimerkiksi kunnasta, joka on kyennyt muutamassa vuodessa uudistamaan itsensä perinpohjaisesti.  

Muutos herättää tunteita

Auvinen aloitti työnsä arvioimalla Kangasalan tilanteen. 

“Analysoin esimerkiksi, missä tilanteessa ovat kunnan talous, organisaatio ja asiakaslähtöisyys, miten kunnan hallinnon prosessit toimivat ja miten yhteiskunnan eri toimijat otetaan huomioon.” 

Havaintojensa pohjalta hän laati noin 30 kohdan ohjelman puutteiden korjaamiseksi. Se oli työn helpompi osuus. 

“Yleensä siihen saakka kaikki sujuu hyvin, että tilataan muutos, mutta kun muutosta lähdetään toteuttamaan, niin hämmästytään, että mitä tässä nyt ryhdyttiin tekemään”, kuvailee Auvinen.

Toisin sanoen puhe muutoksesta on vielä helppoa, mutta toteuttaminen vaikeaa. Ei ole ihme, että Tienarin ja Harviaisen mukaan jopa 80 prosenttia strategioista jää toteuttamatta käytännössä.

Auvinen muistuttaa, että saumaton yhteistyö luottamushenkilöiden kanssa on muutoksen onnistumisen edellytys. 

“Kun esitin muutosohjelmani hallitukselle, kysyin ‘onhan minulla kunnanhallituksen tuki myös siinä kohtaa kun ohjelmaa lähdetään toteuttamaan?’” 

Liian usein käy niin, että muutoksen aiheuttama tyytymättömyys ja vastarinta säikäyttävät luottamushenkilöt, jotka ryhtyvätkin painamaan jarrua ja vaatimaan ohjelman keskeyttämistä, Auvinen sanoo. Silloin mennään suohon. 

Kuntien hallintoa tutkinut Jenni Airaksinen on samaa mieltä. 

“Kun strategiaa toteutetaan, luottamushenkilöiden pitäisi malttaa astua kaksi askelta taaksepäin ja antaa viranhaltijoille mahdollisuus toteuttaa rauhassa yhdessä sovittu strategia eikä puuttua jokaiseen risahdukseen”, hän muistuttaa. 

“On huipputärkeää, että viranhaltijoilla säilyy operatiivinen vapaus toteuttaa strategiaa oman parhaan asiantuntemuksensa mukaan.”

Auvisen mukaan muutosjohtajan on hyvä tietää, millaisia tunteita muutokset aiheuttavat, ja varoittaa kunnan luottamushenkilöitä tästä jo etukäteen. 

“Kerroin, että muutoksen ehdottaminen aiheuttaa ensin valtavaa hämmennystä ja sitten kovaa vastustusta. Myöhemmin vastustus kuitenkin tasaantuu ja lopussa kaikki sitoutuvat muutokseen”, hän sanoo. “Jokaisen muutoksen kohdalla käydään läpi nämä neljä aaltoa. Kun tunteet tiedostetaan jo etukäteen, ne on helpompi käydä läpi.”

Johtaja johtaa edestä

Kesällä 2015 Kangasalan keskustassa osoitettiin mieltä. Kymmenet asukkaat kokoontuivat kunnantalon eteen banderollien kanssa ja luovuttivat kunnan päättäjille adressin, jossa vedottiin valtuustoon säästöohjelman peruuttamiseksi. 

Säästöohjelmassa suunniteltiin suljettavaksi useita kouluja, terveyskeskus, kirjasto ja hammashoitola. Lisäksi palveluita aiottiin ulkoistaa.  

Paikalla oli myös Oskari Auvinen. Vaikka Auvinen on virkamies eikä poliittinen päättäjä, hän ei ole piiloutunut luottamushenkilöiden selän taakse. Hän on puolustanut muutosta itse henkilökohtaisesti ja omilla kasvoillaan.

“Johtajan täytyy olla valmis ottamaan vastaan kuntalaisten palaute tehdyistä päätöksistä”, toteaa Auvinen. 

“Uskon, että kansalaisetkin ovat arvostaneet sitä, että olen ollut paikalla, vaikka me olemmekin eri mieltä siitä, miten pitää toimia. Ei näitä päätöksiä voi tehdä vain täältä kulmahuoneesta käsin”, kertoo Auvinen. Jo se helpottaa ihmisten mieltä, että paikalla on joku henkilökohtaisesti ottamassa vastaan palautteen. 

Säästöohjelma oli kuitenkin pakko viedä läpi. Kangasalan taloudellinen tilanne oli kuusi vuotta sitten heikko.

“Kun tulin tänne, Kangasalan kunta oli tehnyt kymmenen vuotta miinusta. Se oli mahdoton tilanne”, kuvailee Auvinen. 

Samalla Auvinen korostaa, että vaikka talous oli heikko, se ei ollut ongelman ydin. Ongelmien syyt olivat muualla, esimerkiksi heikosti toimivassa organisaatiossa.

Pelkällä leikkaamisella ei saa minkään kunnan tilannetta kohenemaan, muistuttavat Harviainen ja Tienari kirjassaan. Onnistunut strategia sisältää myönteisen vision, jota kohti kuntalaiset voivat ponnistella. 

Kunnan hallinto mietittiin uusiksi

Kangasalla koko kunnan budjetti suunniteltiin palvelemaan kunnan palvelurakennetta: kehitettiin johtajuutta, korjattiin palveluketjut, panostettiin henkilöstön työhyvinvointiin sekä luotiin innovoinnin ja kokeilun kulttuuri, joka sallii myös epäonnistumiset, kuvailee Auvinen. 

Strategia muuttui talousarvioasiakirjan kautta konkreettisiksi toimenpiteiksi, joiden tavoitteena oli palvella jokaista kuntalaista. “Strategia pilkottiin pala palalta yhä pienemmäksi ja pienemmäksi niin, että se lopulta kohtasi yksittäisen kuntalaisen”, konkretisoi Auvinen. 

Kunnan runsaan 2 000 hengen organisaatiosta vähennettiin muutamassa vuodessa noin 300 henkilötyövuotta. Onnistumisesta kertoo se, että vaikka Kangasala joutui vähentämään henkilöstön määrää, se kykeni sekä tehostamaan toimintaansa että parantamaan henkilöstön työhyvinvointia. Samalla kunnan talous kääntyi plussalle. 

“Koko meidän palveluorganisaatio on käynyt läpi sen, että meidän olemassaolon oikeutus on kaupunkilaisten paras mahdollinen palveleminen”, Auvinen sanoo.

Käytännössä tämä on tarkoittanut esimerkiksi sitä, että aiemmin kahdeksasta neljään työskennellyt kaupunki-info jätti taakseen Kangasalan keskustan virastotalon ja siirtyi paikalliseen Prismaan työskentelemään myös iltaisin ja viikonloppuisin. 

“Voit muuten kuvitella henkilökunnan ensireaktion, kun kerroin heille, että teette mahtavaa työtä ja tulevaisuudessa teette sitä myös iltaisin ja viikonloppuisin. Reaktio ei ehkä aluksi ollut aivan myönteinen, mutta kun perustelin heille asian, me olimme loppujen lopuksi kaikki yhtä mieltä uudistuksen järkevyydestä.”  

Auvinen ei halua ottaa kaikkea kunniaa muutoksesta itselleen. Hän muistuttaa, että muutos edellyttää osaavia työtovereita. 

Kangasalan johdossa on useita entisiä suurten kaupunkien asiantuntijoita. Kaupungin elinympäristöjohtaja on tullut Espoon kaupungin palveluksesta, samoin Business Kangasalan johtaja. Kaupungin kehitysjohtaja on puolestaan Vantaalta. 

Auvisen mukaan onnistuneet rekrytoinnit ovat seurausta hyvästä työilmapiiristä. 

“Kun olen antanut meidän johtajille vapautta ja valtaa toteuttaa itseään, olen kyennyt rekrytoimaan hyvää väkeä. Nämä ihmiset ovat työskennelleet paljon suuremmissa organisaatioissa ja tuovat tullessaan tärkeää osaamista, mikä auttaa meitä skaalautumaan seuraavalle tasolle”, hän toteaa. 

Yhden sivun strategia

Koska kunnan strategia on kaikkien kuntalaisten yhteinen asia, kaikkien on saatava tietää siitä, ymmärtää se ja kokea se omakseen. Se vaatii pitkäjänteistä ammattitaitoista tiedottamista.

“Ensimmäinen tekoni kunnanjohtajana oli palkata kunnan historian ensimmäinen tiedottaja”, kertoo Auvinen. 

Strategian onnistunut viestintä vaatii myös, että strategia on yksinkertainen ja selkeä. Vielä muutama vuosi sitten Helsingin kaupungin strategia oli 70-sivuinen pinkka paperia. Nyt Helsingin strategia on 13 sivua. Kangasala pisti vielä paremmaksi. 

“Kangasalan strategia on yksi ainoa kuva”, myhäilee Auvinen. “Rohkenen väittää, että tämä on Suomen yksi kauneimpia ja parhaimpia kuntastrategioita.” 

Kuvan lisäksi strategiasta on tehty nettiin myös kaksi videota. 

“Me käytämme kaikkia keinoja strategian viestintään, jotta jokainen meidän työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan ja mitä me – Kangasalan asukkaat – yhdessä tavoitellaan.”

Eikä tässä vielä kaikki. Auvinen painottaa, että strategia ei ole koskaan lopullisesti valmis, vaan se on elävä dokumentti, jota kehitetään jatkuvasti. Joka vuosi ennen talousarvion valmistelua Kangasalan johto arvoi, missä strategian osalta mennään, onko toimintaympäristö muuttunut ja edellyttääkö se, että strategiaan tehdään muutoksia. 

“Nykymaailmassa ei voi ajatella, että strategiaa muutetaan vain neljän vuoden välein. Kunnalla on oltava kyvykkyyttä arvioida kunnan toimintaa jopa vuosittain ja tarvittaessa tehdä muutoksia asioihin”, Auvinen sanoo.

Strategiaoppaan toinen kirjoittaja J. Tuomas Harviainen toteaa saman asian: “Strategia on verbi.” 

Se tarkoittaa, että strategia on joukko yhdessä jaettuja tavoitteita, joita strategiaa käyttävä organisaatio jatkuvasti työstää ja päivittää. Prosessin aikana organisaatiossa työskentelevät ihmiset myös sisäistävät strategian tavoitteet, kokevat ne omikseen ja alkavat toteuttaa niitä omassa työssään. 

“Vanha aika, jolloin kunnan ylin johto – poliittiset päättäjät ja virkamiehet – laati strategian, joka sitten ilmoitusluontoisesti kerrottiin kuntien työntekijöille, on täysin mennyttä maailmaa”, Harviainen toteaa.

Tampereen yliopiston Jenni Airaksinen suosittelee suurten, jopa sadan ihmisen strategiaseminaarien järjestämistä. 

“Niissä näkee, miten ihmisten tietotaso suorastaan hyppää”, hän kuvailee. 

Seminaareissa sekä luottamushenkilöt että kuntien työtekijät oppivat, miten eri osapuolet kunnan tilanteen näkevät ja mitä sille pitäisi tehdä. 

“Oikein hyvä strategia on sellainen, että erillistä ‘jalkauttamista’ ei tarvita. Ihmiset alkavat elämään sitä strategiaa, jota on yhdessä oltu tekemässä.” 

Korjaus 27.10.2020: Otsikkoon korjattu Oskari Auvisen titteli ”kunnanjohtaja” titteliin ”kaupunginjohtaja”.