Viidakon rakentamisen vaikeus

Ihmisillä on vilpitön pyrkimys ratkaista vaikeita ongelmia organisoidun yhteistyön voimin. Hahmotustapamme muodostuu kuitenkin helposti ongelman ratkaisemisen suurimmaksi esteeksi, koska se määrittää keinovalikoimamme, kirjoittavat Olli-Pekka Heinonen ja Hermanni Hyytiälä.

Olli-Pekka Heinonen | Hermanni Hyytiälä
Kuva: Pixabay (Public Domain)

Olipa kerran kansa, joka asutti luonnoltaan moninaista ja poikkeuksellisen kaunista seutua.

Luonnonrikkaudet tuottivat vaurautta: mitä tehokkaammin niitä hyödynnettiin, sitä suuremmista tuotoista maan vaikutusvaltaisimmat saivat nauttia. Vaikka kaikki tiesivät, että luonnonvarojen hyödyntämisellä oli rajansa, lyhyen aikavälin hyödyt jyräsivät. Laaja ainutlaatuinen viidakko poltettiin kokonaan, jotta maa saatiin tuottavaan käyttöön. 

Silloin kansa nousi kapinaan vaatien, että viidakko on saatava takaisin. Kansalliseläin kapybara – ainoa todellinen olento tässä sadussa – oli viidakon tuhoamisen myötä vaarassa kadota sukupuuttoon, ja se sai kansan barrikadeille.

Paineen alla maan poliitikot päättivät, että on rakennettava uusi viidakko. Toimeenpano määrättiin maan koko virkakunnan strategisesti tärkeimmäksi tehtäväksi. 

Toimeen ryhdyttiin nopeasti. Ensin perustettiin laajapohjainen johtoryhmä, joka sai vastuulleen hankkeen toteuttamisen. Viidakon rakentamista alettiin organisoida.

Ensin perustettiin virasto puita varten, ovathan puut keskeinen osa viidakkoa. Seuraavaksi synnytettiin oma projektitoimisto hyönteisille, joita tiedettiin olevan määrällisesti eniten viidakossa. Näitä seurasivat omat yksiköt kasveille, matelijoille ja linnuille.

Vesihallitus saisi vastata vesialueista, ja nisäkäsvirasto olisi vastuussa myös maailman suurimman jyrsijän, kapybaran, kohtalosta. Jokainen yksikkö sai omat tulostavoitteensa ja operatiivisen tehokkuuden mittarinsa. 

Asiat etenivät vauhdilla. 

Ainoan jäljellä olevan kapybara-pariskunnan näkökulmasta vauhti oli kuitenkin liian hidas. Laji ei kykene itse tuottamaan C-vitamiinia vaan tarvitsee siihen ravinnoksi herkkuaan vesililjoja. Niitä ei hanke vielä ollut ehtinyt saada aikaan. Siksi kapybara otti yhteyttä nisäkäsviraston jyrsijäosastolle, ja tiedusteli asiaa.

”Ei kuulu meidän vastuulle, vaan luultavasti kasvi-instituutille.”

Kapybara soitti sinne.

”On vielä epäselvää kasvi-instituutin siemenyksikön ja vesihallituksen välillä, kumpi vastaa vesililjoista. Meillä on nyt tärkeämpääkin tekemistä, määrittelemme juuri mittareita tulospalkkiojärjestelmäämme varten. Mutta kysykää vesihallituksesta.”

Ja niin kapybara teki.

”Otamme uutta digitaalista toiminnanohjausjärjestelmää parhaillaan käyttöön, joten ennen sitä tuskin tapahtuu mitään. Sitä paitsi tämän vuoden budjetissa ei ole varoja vesililjoihin, ja emme voi käyttää rahaa sellaiseen, mitä ei ole momenteissa mainittu. Ensi vuonna ehkä, mutta kannattaa kääntyä poliitikkojen puoleen.”

Tietäen kapybaran tärkeyden, yhteydenotto jäi kuitenkin vaivaamaan vesihallituksen virkamiestä, ja hän päätti viedä asian koordinoivan johtoryhmän käsittelyyn.

Se osoittautuikin oikeaksi ratkaisuksi, sillä johtoryhmä päätti perustaa sisäisen tarkastuksen yksikön valvomaan virastojen toimintaa, erillisen asiakaspalvelun tulevia kysymyksiä varten, luoda hankkeen kotisivuille kysymys&vastaus-osion ja investoida palvelumuotoilukoulutukseen.

Budjettivuodet kuluivat, hankkeesta tehtiin useita raportteja ja ensimmäinen ulkoinen arviointi. Asiat etenivät kyllä, mutta viidakkoon asti mitään ei tapahtunut. 

Silloin kohtalo puuttui peliin. Poltettu viidakko alkoi itsestään elpymään, vesililjat nousemaan ja kapybarojen perheonni kukoistamaan. Kansa oli riemuissaan, poliitikot suosittuja ja virkamiehet heittelivät ylävitosia keskenään iloitessaan tulevista tulospalkkioista asiakaslähtöisyyden tulosalueella. Saduissa kun kaikki on mahdollista. 

Valitettavasti kaikilla saduilla ei ole onnellista loppua. 

Sadut ovat satuja, mutta niiden voima on perustunut siihen, että ne tavoittavat jotain merkityksellistä elämästä. Saduilla on opetuksensa. Ne eivät niinkään kerro mitä pitää tehdä, vaan ennemminkin missä ovat ne vaaralliset kolkat, minne ei kannata eksyä.

Viidakon rakentaminen kuulostaa eksoottiselta, mutta jos tilalle asetetaan nuorten pahoinvointi, eriarvoisuuden kasvu, sote-uudistus, ilmastomuutoksen hidastaminen tai minkä tahansa organisaation uudistuminen toimintaympäristön muuttuessa, puhutaan aikamme akuutista kuvasta. 

Systeeminen siirtymävaihe on käynnistynyt

Viidakko on klassinen esimerkki kompleksisesta, symbiooseja, jatkuvaa luonnonvalintaa, lajien moninaisuutta ja nopeaa kiertokulkua pursuavasta systeemistä. Kun puhutaan kompleksisuudesta, harvemmin avataan sen taustatekijöitä: moninaisuutta, keskinäisriippuvuuksia ja nopeatempoisuutta.

Niin viidakossa kuin ihmisten sosiaalisissa systeemeissä nämä taustatekijät vaikuttavat vaihtelevilla painotuksilla ollen jatkuvassa liikkeessä. Onkin paradoksi, että kompleksisuus itsessään on monimuotoista. Toimivien ratkaisujen ja tekojen valinnassa ymmärrys tilannekohtaisuudesta korostuu. 

Mitä enemmän kompleksisuus lisääntyy ja tilannekohtaisuus korostuu, sitä suurempi riski on erilaisten hahmotusvääristymien syntymiselle. Hahmotusvääristymällä tarkoitetaan tilannetta, jossa asiaa ruvetaan ratkaisemaan väärin vääränlaisen, vajaavaisen tai vanhentuneen hahmotuksen takia.

Mielenmallimme johtavat meidät usein harhaan. Yritysmaailmassa klassinen esimerkki on aikaisemmin toimineen strategian jatkaminen liian pitkään markkinalogiikan muututtua. 

Systeemisissä siirtymävaiheissa – esimerkkinä Engelsin paussi – on tyypillistä, että vanhaa ja uutta on olemassa samanaikaisesti rinnakkain. Vanha ei ole vielä kuihtunut pois ja uusi määrittynyt. Uudelle ei ole vielä sanoja, vaikka se kutinana mieltämme vaivaakin. Riski hahmotusvääristymille kasvaa. Ensimmäinen Engelsin paussi syntyi teollisen vallankumouksen murroksessa ja kesti noin neljäkymmentä vuotta. 

Ihmiskunta on viimeisen noin 200 vuoden aikana siirtynyt ensin maatiloilta tehtaisiin, tehtaista toimistoihin ja lopulta toimistoista vuorovaikutusyhteiskuntaan. Uskomme, että uusi Engelsin paussi on käynnistynyt. Taustalla on kompleksisuuden lisääntyminen, digitalisaatio ja tiedon määrän räjähdysmäinen kasvu ja saatavuus.

Systeemisessä siirtymävaiheessa on olennaista herkistyä kysymään ennen toimintaa: miksi? Tässä ajassa ihmisen rooliksi kiteytyy yhteisen tahdon kanavoiminen tilannekohtaiseksi toiminnaksi, toisen ihmisen kohtaaminen syvällisesti, luovuus ja ilmiöiden hahmottaminen systeemisesti. 

Auton tuunaus houkuttelee

Olemme hyviä tekemään totuttuja asioita nopeammin tai jopa vääriä asioita oikeammin. Työelämässä tähän työkalupakkiin kuuluvat tyypillisesti henkilöstökoulutukset, digitalisaatiohankkeet, muotoilut, liinaukset ja ketteröittämiset. Kaikki tärkeitä oikeaan tarkoitukseen käytettynä mutta kovin usein väärinkäytettyjä. 

Digitalisaatiota voidaan käyttää tehostamaan jo opittuja vääriä asioita, esimerkkinä digitaalinen taylorismi.

Riski liittyy myös tekoälyn hyödyntämiseen: esimerkiksi koulutusmaailmassa on vaarana, että tekoälyn mahdollistamien yksilöllistettyjen testien järjestäminen tulee entistä yleisemmäksi, vaikka tiedämme, että testejä varten opiskelu on usein oppimista testin suorittamiseen ja sen jälkeiseen unohtamiseen, ei sisäistettyyn ymmärtämiseen. 

Olemme tottuneet perustamaan päätöksemme mittareihin, jotka katsovat menneisyyteen ja kertovat mitä tapahtui. Tällaiset mittarit liittyvät usein talouslukuihin. Ne auttavat meitä ymmärtämään vajavaisesti mitä pitäisi tehdä, jotta voisimme kehittyä siinä mitä teemme.

Tekoäly voi suoltaa meille historiadataan perustuvaa jatkumoa tulevaisuuteen. Se ruokkii päätöksenteossa samanlaisen tekemisen jatkamista vähän paremmin. 

Tekemällä asioita paremmin saavutettavan muutoksen ”vipuvarsi” on yleensä pieni ja ennustettavuus arvotetaan kehittymisen edelle. Tämä tuttu ja turvallinen vaihtoehto valittiin sadussamme, vaikka haaste oli huikea.

Todella harvoin osaamme tai uskallamme haastaa nykyisiä toimintamalleja ja konventioita ja muuttaa hahmotustapoja, jolloin muutoksen ”vipuvarsi” olisi paljon suurempi. 

Ilmiö muistuttaa jollain tavalla auton tuunausta. Osaamme kyllä maalata auton uudella värillä, hankkia uudet renkaat ja vanteet. Saatamme jopa vaihtaa sisäverhoilun tyylikkäämmäksi ja uusia äänentoiston – mutta todella harvoin muutamme autoa tuunatessamme voimansiirtoa, moottoria ja vaihteistoa, jotta auton suorituskyky paranisi. 

Poisoppimalla parempia asioita, ei vain asioita paremmin

Hahmotustavan muuttaminen tarkoittaa jostain entisestä luopumisesta. Poisoppiminen ei onnistu samalla tavalla kuin tekstin poistaminen tietokoneelta delete-näppäintä painamalla. Syvällisesti opittu tarkoittaa, että näemme maailman tietynlaisena, emmekä voi sitä siksi toisenlaisena nähdä – opittu hahmotustapa on osa identiteettiä.

Oppiminen on oman näkemyksellisyyden ja erilaisten hahmotustapojen kytkemistä yhteen. Tällöin syntyy uusia synapsisia yhteyksiä aivojen toiminnassa. Hahmotustavan muuttuminen edellyttää joidenkin synapsisten yhteyksien vaimenemista ja toisten vahvistumista.

Siksi poisoppiminen on erittäin haasteellista. 

Eri yhteyksissä puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä mutta ei tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa. Oletuksia tai vallitsevaa ajattelutapaa voi harvoin purkaa pelkän keskustelun avulla, vaikka tätä yritämmekin usein.

Toivomme, että perusoletuksia muuttavan oivalluksen kertominen toiselle henkilölle riittää ajattelun muuttumiseen. Näin toimimme koulutustilaisuuksissa.

Valitettavasti tämä toimii vain tilanteissa, joissa toinen henkilö ajattelee jo valmiiksi ”samalla tavalla”. Jokaisen ihmisen aivot ovat kytkeytyneet ainutlaatuisella tavalla. Tämä tekee myös palautteen antamisella ohjaamisen haasteelliseksi, koska ihminen ei ole monistettu ja samasta ruuvista ”korjattava” kone. 

Vuosikymmeniä on tiedetty, että ihmisen käyttäytymistä voi muuttaa kolmella eri keinolla¹: suostuttelemalla aina pakottamiseen asti, rationaalisesti asioita perustellen tai normatiivisesti. 

Suostutteleminen harvoin saa henkilön sisäistä muutosprosessia liikkeelle. Rationaaliset keinot, kuten keskustelut, luennot ja erilaiset valmennukset toimivat parhaiten, kun ihmisen perusolettamuksia ei ole tarpeen muuttaa.

Jos yrittää rationaalisin keinoin muuttaa yksilön ajattelua, saattaa törmätä esimerkiksi ”En pidä seurauksista, joten faktasi ovat vääriä!” -reaktioon. 

Kahta ensimmäistä keinoa on käytetty laajasti työelämässä mutta viimeistä ei juuri lainkaan. Normatiivinen eli kokemuksellinen keino on paras, kun pitää auttaa henkilöä purkamaan perusolettamuksia ja hahmottamaan asioita uudella tavalla. 

Kokemuksellisessa oppimisprosessissa henkilö tulkitsee merkityksellistä tapahtumaa tai tietoa, joka horjuttaa hänen perusolettamuksiaan. Syntyy tiedollinen ristiriita aikaisemmin oletetun ja nyt havaitun välillä.

Tällaista oppimisen prosessia kutsutaan kaksoissilmukkaiseksi oppimiseksi² tai ”poisoppimiseksi”: ensin opitaan tarkastelemaan ajattelumme taustalla olevia perusolettamuksia, ja vasta tämän jälkeen tehdään tarvittavia toimia ongelman ratkaisemiseksi erilaisen hahmotustavan ohjaamana. 

Työelämässä muutosten vipuvarsi on usein varsin pieni, koska normatiivista poisoppimisen prosessia ei ole hyödynnetty. Edelleen viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset ovat muutoshankkeiden keskiössä.

Kaikki ne ovat tärkeitä jatkossakin, mutta vain poisoppimalla tutuista ja turvallisista konventioista voidaan tehdään parempia asioita – ei vain asioita paremmin. 

1) Chin R., Benne K.D. (1969) General strategies for effecting changes in human systems. The planning of change (sivut 32–59). New York: Holt, Rinehart & Winston.
2) Argyris C. (1977) Double Loop Learning in Organizations. Harvard Business Review, September. 

Palveluiden tuottavuusparadoksi

Häiriökysynnällä tarkoitetaan palvelurakenteen välillisesti synnyttämää kysyntää. Sitä syntyy, kun asiakkaan tarve tulee yhä uudelleen palvelurakenteen piiriin, koska asiakas ei saa palvelua lainkaan tai on saanut vääränlaista palvelua.

Ylimääräisestä kysynnästä johtuen odotusajat pidentyvät ja palvelun saaminen tulee yhä vaikeammaksi.

Sadussamme kapybara tuli luoneeksi häiriökysyntää, koska hänen tarpeitaan ei osattu ratkaista. Palvelurakenteen työntekijöille häiriökysyntä näkyy liian suurena työkuormana ja siihen liittyvänä resurssiongelmana tai asiakkaina, jotka ovat väärässä paikassa väärään aikaan. 

Häiriökysyntä on merkittävä kustannustekijä palveluiden saralla. Tämä usein ymmärretään, mutta hahmotustapa ohjaa harhaan ja helpotusta etsitään perinteisten ratkaisujen joukosta.

Johtamisen kehittäminen, organisaation työntekijöiden kouluttaminen paremmiksi asiakaspalvelijoiksi, prosessikehitys, digitalisaatio tai palvelumuotoilu eivät ole riittävä ratkaisu. Häiriökysyntä on systeeminen ilmiö, sitä voidaan vähentää vain muuttamalla systeemiä. Häiriökysyntää syntyy, koska mittaamme vain tuottamisen tehokkuutta ja organisoidumme palveluympäristössä teollisen tuotantolähtöisen logiikan mukaisesti. 

Eri toimialoilla häiriökysynnän määrä vaihtelee. Finanssisektorilla se on 20–60 prosenttia kaikesta asiakkaiden luomasta kysynnästä, operaattorimaailmassa jopa 70–90 prosenttia. Julkisella sektorillakin se on pitkälti yli 50 prosenttia3.

Kerroksittaiset organisoitumisen tavat, esimerkiksi Front Office / Back Office -rakenne, tunnetusti synnyttävät häiriökysyntää. Myös palveluiden keskittäminen tai standardointi luovat häiriökysyntää, koska tällaisessa hahmotustavassa ei tavallisesti huomioida asiakkaiden yksilöllisiä tarpeita – mitä asiakas haluaa, miten ja miksi.

On tärkeä tiedostaa, että digitalisaatio on yksi palveluiden keskittämisen ja standardoinnin keino. 

Palveluorganisaatioiden tuloksellisuuden tarkastelu perustuu pitkälti tuottamisen tehokkuuteen, ja kysynnän luonteen ymmärtäminen on jäänyt huomiotta. Tällainen hahmotustapa kiteytyy kolmeen kysymykseen: 

1) Kuinka paljon meillä on työtä?

2) Kuinka paljon meillä on työntekijöitä?

3) Kuinka kauan työn tekeminen kestää? 

Mutta mitä jos merkittävä osa tehtävästä työstä on palvelurakenteesta johtuvaa häiriökysyntää? Muuttaisiko tämän ymmärrys hoitajamitoitusta tai lääkäripulaa?

Budjettivetoisessa ohjauksessa digitalisaatio houkuttaa tehostamaan työn tekemiseen käytettyä aikaa ja pienentämään yksikkökustannuksia erityisesti silloin, kun työn määrä lisääntyy. Kuinka usein syöksymmekään hankkimaan lisää resursseja, ketteröittämään, muotoilemaan, itseohjautumaan tai liinaamaan tai kehittämään muilla ismeillä ymmärtämättä, että tuottaminen voi olla huippuunsa hiottua mutta toimet eivät silti ulotu viidakkoon asti. 

Tuotantolähtöisiä palvelurakenteita pyritään tekemään asiakaslähtöisemmiksi vertikaalisella tai horisontaalisella integraatiolla, tehostamalla palveluohjausta ja kehittämällä prosesseja. Uusia ja kalliita tietojärjestelmiä kehitetään ja olemassaolevia, keskenään yhteensopimattomia yhdistetään.

Toimet eivät kuitenkaan muuta sitä, miten hahmotamme kysynnän luonnetta ja sen määrällisiä muutoksia. Palveluiden käyttäjillä on moninaisia tarpeita, ja pieni osa heistä saattaa kuluttaa merkittävän osan tarjolla olevista resursseista yrittäessään navigoida palveluviidadossa.

Fokuksen kohdistuessa palvelutuotannon todellisiin tai kuviteltuihin rakenteellisiin pulmiin asiakkaan tarpeet jäävät taustalle, aivan kuten sadussa kapybaran kohdalla kävi. 

Valmistavassa teollisuudessa organisaatio yksin määrittelee valmistettavien tuotteiden laadun, mutta palveluissa laatu määritellään asiakkaan ja organisaation toimesta yhdessä. Laatu ja tehokkuus ovat itse asiassa sama asia, toista ei ole ilman toista.

Kyse ei ole vain asioiden tehokkaasta tuottamisesta vaan erityisesti vuorovaikutuksellisesta kyvykkyydestä kohdata asiakkaan yksilöllinen tarve kulloisessakin kontekstissa. Näin toimien laadukas palvelu maksaa vähemmän, koska häiriökysyntää ei synny. 

Yksityisen sektorin toimintaa ohjaa viivan alle jäävä tuotto, joka pakottaa asiakkaan tarpeen ymmärtämiseen. Yksityisellä sektorilla halutaan, että asiakas tulee toisenkin kerran, mutta julkisella puolella on verovarojen käytön kannuste ratkaista ongelmat kerralla.

Tästä huolimatta julkisen toimijan strategia perustuu usein vain tuottamisen tehokkuuden parantamiseen. Asiakkaan yksilöllisten tarpeiden ja häiriökysynnän systeemisen yhteyden tuntemisella olisi paljon saavutettavaa palveluiden saralla. 

3) Vanguard Consulting, https://vanguard-method.net/library/observations-and-anecdotes/failure-demand-some-typical-volumes/

Sadun (l)opetus

Kuten sadussamme, myös oikeassa elämässä ihmisillä on vilpitön pyrkimys ratkaista vaikeita ongelmia organisoidun yhteistyön voimin. Hahmotustapamme muodostuu kuitenkin usein ongelmien ratkaisemisen suurimmaksi esteeksi, koska se määrittää keinovalikoimamme.

Sadussa uuden viidakon rakentaminen perustui reduktionistiseen hahmotustapaan, jolloin suuri kokonaisuus pilkotaan pienempiin osakokonaisuuksiin, työnjakoon ja erikoistumiseen. Taustalla on olettamus, että pienempiä osakokonaisuuksia on helpompi hallita ja edistymistä seurata.

Hahmotustavassa on yksi suuri puute: se ei ota huomioon eri osien välisiä moninaisia keskinäisriippuvuuksia, jotka muodostavat jatkuvasti muuttuvan systeemisen kokonaisuuden – elämää täynnä olevan viidakon. 

Virkakunnan ratkaisuissa tekeminen irrotettiin kontekstista ja kapybaran tarpeista. Kompleksisuuden lisääntyessä kohtaamme yhä useammin uuden viidakon rakentamisen kaltaisia systeemisiä ilmiöitä oikeassa elämässä.

Maailmassa yleissitovuuden merkitys vähenee ja tilannekohtaisuuden merkitys korostuu. Tarvitsemme enemmän tilannekohtaista herkkyyttä harjoittaa organisoitua yhteistyötä. 

Vuorovaikutusyhteiskunnassa työn lopputulos on synteesi ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Organisaatiot tulee hahmottaa alustoina, jotka mahdollistavat tarpeiden ja tarjonnan törmäyttämisen. Alustoissa hyödynnetään valtarakenteiden sijaan enemmän sosiaalisia ja toiminnallisia rakenteita yhteistyön organisoinnissa. 

Organisointi on työn muotoilua asiakkaan lisäarvon synnyttämiseksi.

Aikamme ongelmat vaativat ratketakseen verkottumisen ja yhteiskehittämisen toimintatapoja. Ne perustuvat yhteiseen ongelman tai asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen ja niistä oppimiseen.  Ensin on astuttava viidakkoon ja kapybaran karvoihin.

Koordinoidussa itseohjautuvuudessa on kyse yhteisöllisestä, tilannekuvan jakamiseen perustuvasta oppimisesta. Tilannekuva ei voi olla valokuva yksittäisestä hetkestä, vaan sen tulee perustua jatkuvasti päivittyvän ”elävän kuvan” synnyttämiseen. 

Jo opittujen asioiden ja taitojen elinikä – oppimisen pääoma – tulee tulevaisuudessa vain lyhenemään. Silloin korostuu oppimisen oppiminen ja mielen kimmoisuuden joustava vastaanottokyky. On kyettävä haastamaan omia perusolettamuksia ja sen seurauksena tarvittaessa poisoppimaan jo opituista asioista. 

Yhä useammin organisaation kyvykkyys perustuu hahmotustapoihin, joihin sen toiminta eli organisoituminen pohjautuu. Tässä ajassa yksi keskeinen kysymys on se, kuinka ja millaisten hahmotusprosessien myötä ihmisten organisoituminen tapahtuu.

Jotta voimme luoda hyvin toimivia organisaatioita muuttuvaan maailmaan, meidän on ymmärrettävä niitä synnyttäviä hahmotusprosesseja. 

Maailman muuttuminen ja kompleksisuus eivät ole suurin haasteemme. Suurin haasteemme on, jos kohtaamme tällaisen maailman vanhentuneilla tai käyttökelvottomilla hahmotustavoilla.

Meidän on tehtävä näkyväksi perusolettamukset hahmotustapojen taustalla, jotta kehittyminen ja muutos olisi mahdollista. Tapamme hahmottaa asioita ja ilmiöitä määrittää sitä, mitä voimme havaita ja kehittää. 

On helpompaa ratkoa tunnistettuja ongelmia kuin oppia tunnistamaan tuntemattomia ongelmia. Niin ei kuitenkaan pelasteta kapybaraa. 

Juttua muokattu 8.11. klo 14:37: Otsikko muutettu.

Unohtakaa mammuttijärjestelmät – näin terveydenhuollon digikehitys muuttuu ketteräksi

Terveydenhuollon kehittämisessä digitaalisin keinoin on menossa iso mullistus – kyse ei kuitenkaan ole massiivisista suljetuista it-järjestelmistä vaan aivan muusta. Toimivat lopputulokset vaativat, että it-väen ja palveluntuottajien pitää oppia keskustelemaan toistensa kanssa. Ketterä kehittäminen on edennyt myös koronakriisin aikana, kertovat TietoEVRYn asiantuntijat.

Piditkö artikkelista?

Rekisteröidy ja kokeile MustReadia 14 päivää maksutta

Keskustelu

Tätä juttua ei ole vielä kommentoitu.

Jätä kommentti